这两年有个词特别流行，它就是:赋能。

互联网巨头都在强调赋能。例如，阿里巴巴不断强调要赋能商家、赋能中小企业;腾讯的格局观是"连接一切，赋能于人";京东到家发布了"零售赋能"新战略。还有，联想则要做"智能变革"的推动者和赋能者。

这些平台型的大企业都在强调赋能，那么赋能究竟是什么?

所谓的赋能，是指企业为员工创造良好的条件和环境，通过赋予员工能力，让员工个人能力发挥到最大，最终实现企业和员工的共同价值。当这种形式可以在企业内部复制裂变，这样的组织即为"赋能型组织"。

赋能型组织有两个特点:一是权利收益可以切割得更小;二是可以随时、实时切割，实现一个员工或者一个员工的某一个时间变成一个交易单元。

韩都衣舍是淘品牌里第一个上市的服装品牌。公司创办于2008年，启动资金不到20万，当年收入为300万元。2016年，销售收入达到14亿元以上，而仅仅是在2016年双十一期间，韩都衣舍电商整体销售达到3.62亿元，与优衣库、ONLY同列前三，是唯一进入前10的互联网服饰品牌。

韩都衣舍快速发展成一个知名服装品牌，这是因为他们打造了一个赋能型组织。这个赋能型组织包括两级:一个是小组制，一个是赋能后台。

传统企业的管理结构是从上到下，从老板到高管到中层再到最基层的员工，这种正三角。但是韩都衣舍是用一种倒三角的模式去管理，他们把这种模式叫做:小组制为核心的单品全程运营体系。

这里面核心的是产品小组，有三个人，包括设计师、页面专员、货品管理专员，这三个人是基于产品的研发、销售组成的，他们三个人完全在管理。然后其他的所有的公务部门为他们提供支持。

这种小组制的模式有五个好处:第一，实现全员参与经营;第二，精细核算到每个员工;第三，高度透明的经营;第四，自上而下和自下而上的结合;第五，有利于培养企业更多的领导人。

小组制的核心是要明确责、权、利。

第一是责任。韩都衣舍每年都会跟每一个小组制定年度的生产计划和销售计划，会跟每一个小组去谈，明年三个人打算完成多少的销售额，里面的毛利率希望多少，库存周转多少，然后定下来，这就是责任。

第二，权利是什么?第一是款式，打算要上市的款式，是由小组里的三个人自己去商量的。第二是款式的几个颜色，几个尺码，每个颜色和尺码的库存他们三个人自己定的。第三是价格，他们自己三个商量确定，公司只是提供一个最低加价标准，你最低不能低于多少，不能低的太不象话。

第三是利益，就是奖金是怎么算。非常简单，奖金=销售额×毛利率×提成系数。所以每个小组，基本上每天都可以算出来会赚多少钱。所以他的利润、他的奖金不是由公司来决定的，是自己干出来，自己算出来的。

这就是韩都衣舍小组制的责、权、利。很多关于韩都衣舍的讨论都在关注怎么样激活小组的活力，但韩都衣舍整个商业模式最核心的其实并不是小组，尽管小组做得确实很有特色。其实，它的小组制的最核心的地方，是背后有一个强大的赋能体系，是赋能后台让小组变得很强大。

韩都衣舍创始人赵迎光

赋能型组织是"两极结构"，一极是面向用户的小组，这是超级分权的，小组拥有很大自主权。另一极就是赋能后台，包括生产、企划、客服、财务、行政等，超级齐全、效率很高，全部服务于小组，给小组赋能。

韩都衣舍上市时大概2000人，有近300个小组，每个小组大概3个人，一共有900多人。余下的一千多人则是在赋能后台。其实，赋能后台才是它真正竞争力所在。韩都衣舍有一个自己研发的强技术部门，大概200多人，这是他们的核心竞争力。

正是因为这种赋能型组织的打造，使得韩都衣舍在服装行业快速脱颖而出，并成为第一个上市的淘品牌。最近，韩都衣舍创始人赵迎光在社交平台雄心勃勃地宣布，2017年双十一韩都衣舍的目标销售额为6亿元。

赋能型组织的3个优势

赋能型组织的出现，跟时代背景有关。

一个是新技术的出现。以前管人是人监督人，难度很大，而且管理边界有限。但是，互联网以全新的方式颠覆了传统企业，同时也颠覆了传统的组织治理方式。现在，很多管理上的动作都可以通过互联网技术来解决。

另一个是创新商业模式改变了企业的内部交易结构。企业的内部组织形式越来越小，可能一个员工，甚至一个员工的某一个时间段就可以成为一个交易结构。

通常企业在发展过程中会遭遇瓶颈。一般人认为，"弱"的环节是瓶颈，其实不然，在一个企业里，"强"的环节也会成为瓶颈，因为强的环节，意味着很难复制。因此，从商业模式上，要善于做"分解"，把一个人用几个人来替代。

"赋能型组织"其实是结构上的变革。以前我们的管理叫做"金字塔科层制"。它是多个层级的结构，通过层层授权。一层一层，每层之间就靠人盯人、人管人，每层都有管理半径。

但现在互联网信息技术打破了这个边界。只要系统设计够好，就可以把一个企业变成两极结构。一极是赋能后台，超级齐全、效率很高;另一极是小组，超级分权。

赋能型组织的优势有三个方面。第一，赋能后台跟小组都是专业化分工，专业化能带来价值。

第二，规模化增长。在赋能后台做得很强的情况下，就可以承载很多小组。韩都衣舍原来只能承载三百个小组，赋能很强的话，其实成长1500个小组没问题。当然，这来自两个核心驱动，一是技术，二是商业模式。

第三，赋能后台跟小组之间有共同驱动力。在传统管理中，员工拿的是固定工资，即使有业绩提成也只是一小部分。企业占了绝大部分剩余利益，导致员工积极性不够。

但是通过赋能后台，小组的收入是跟它的产出挂钩的。产出越多，收入越多，这就会产生一个良性的运转。

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