南宁是一座历史悠久的边陲古城，以得天独厚的自然条件博得“绿城”的美誉。随着海上丝绸之路重启、“一带一路”倡议以及北部湾经济区加快开放开发，在中国与东盟山水相连的紧密合作中，南宁“桥头堡”独特区位优势逐步释放，也蕴藏着巨大商机。18岁就开始独立创业的广西恒豪商贸有限责任公司创始人赖海标抓住了这个机遇。

如今，赖海标及恒豪商贸早已成为南宁乃至广西快速消费品渠道商中的一面旗帜。而回溯1996年，当时一个抱着试试看的决定让赖海标与中国红牛结下不解之缘。20多年来，他的公司伴随着广西经济的发展和中国红牛一路成长，销售额也不断突破挑战，一路攀升。红牛广西市场销售总额连续多年位居全国前列，恒豪商贸和红牛广西分公司的亲密协作功不可没。

恒豪商贸董事长赖海标

“恒豪商贸为红牛市场拓展配备的专职人员已经从最初的几个人，增加到八十余人，经销红牛的业务对恒豪商贸的贡献度巨大。可以说，没有代理红牛业务很难有恒豪商贸快速发展的今天。同理，也正因为中国红牛经销商体系中有不少像我这样，十年、二十年来紧密合作的‘老人’不忘初心，砥砺前行，所以我对中国红牛未来的继续发展充满信心。”赖海标说。

1 22年的战略合作

回想起1996年的那个决定，赖海标说要感谢那个时代，也庆幸中国红牛当时开拓广西市场的业务经理对他的坚持。

1996年，而立之年的赖海标已经是某民族饮料品牌广西最大的代理商，一年的销售额可达几千万。“90年代的那段时间，广告轰炸对消费者认知影响非常有效，名牌产品更是卖方市场，只要有实力拿到产品经销代理权，只要能从厂家把货运出来就能挣到钱。”赖海标说，“当时我的货船10条都不够用，刚一靠岸就在码头被下游的渠道商订完拉走了，生意很好做。”

但当年刚刚进入中国市场的红牛却是另一番景象，中国红牛广西代表处的业务经理几次找到恒豪商贸，几次把赖海标堵在门口，他都没下定决心要不要做。

“确实，第一个吃螃蟹的人总是需要勇气的。在1996年的中国消费市场上，整体消费水平还处于初级阶段。成熟产品都卖不过来，接手新产品都非常慎重。”赖海标和大多数刚开始接触红牛饮料的经销商一样，刚开始红牛提倡的新理念和每罐6元的售价让他们充满疑虑。

与其他经销商不同的是，即使要试销新产品，赖海标也要做充分的调研。尽管他没有立刻答应负责红牛广西市场的业务经理做代理，但是已经在做市场的可行性分析。他发现，在广东、广西两广频繁经济交往的主干道和货运码头，红牛已经开始在小范围流行，对驾驶司机和工人来讲确实具有非常明显的提神醒脑的功效，而且国内还没有功能性饮料品类，在市场上属于创新产品。深思熟虑后，赖海标决定试试看。

在与中国红牛业务经理频繁沟通了一个星期后，赖海标在北海的一个品牌的年会上，与红牛签署了合作协议，成为中国红牛的第一批经销商。“当时我在北海开会，红牛业务经理又打电话过来，我说那就试销一下吧，没想到对方立刻就到了北海，让我很感动，当场就下了首次1000箱订单。”赖海标说。

经过长期耐心的市场培育，红牛逐渐显现出巨大的市场潜力，最近的几年每年保持着30%左右的增速，稳步前进，去年恒豪商贸在南宁市区就卖出了200多万箱红牛，按市区人口，相当于年人均一箱，销售额突破两亿元。恒豪商贸也成为中国红牛为数不多合作20年以上的战略合作伙伴。

2 深耕终端最终赢得市场

“代理初期市场开拓异常艰难。”赖海标说，“尽管恒豪商贸已经有比较发达的经销网络，但新品上市消费者和经销点接受起来并不容易。前一两年每年只卖出一两万箱，量很小，还面临的退换压力。”但这并没有根本影响赖海标对红牛市场的信心。他坚信，只要先把终端网点做好，只要是好产品，过了市场培育期，将会爆发出惊人的潜力。

对于终端市场，经销商们总是拥有敏锐的嗅觉。不同于多数快消品从上向下布局渠道，红牛在广西市场全靠广西恒豪商贸一家一家终端跑出来，由下而上拉动二级经销客户的经销热情，并没有完全借助原有的现成渠道。

“90年代那时候，大多数厂商品牌渠道布局做的都很粗放，基本上都没有想到去好好做终端工作，只渗透到批发商就够卖了，就不再下沉了。但红牛不同，不仅提前市场投入了大量广告，而且开始在终端进行规范化的陈列，在门店进行堆箱陈列，以促进消费者选购，这样的理念领先了同行几年。”赖海标评价说。

那段岁月至今仍清晰地印在赖海标脑海中。他说：“那个时候我们的管理层和业务员每天都开着面包车，装着两三百箱红牛跑市场，去和一个个加油站、一个个杂货店挨个谈。刚开始的时候先把红牛放在店内让他们先卖，卖出去后，再去收账。”

赖海标团队最先去的是广西南宁及各大区县的加油站，将驾驶司机确定为主要消费群体。这与红牛首先推出的广告语“汽车要加油，我要喝红牛”非常吻合。“我过一段时间就会下市场去问，老板好卖吗?一两箱卖完了，就加到三四箱、五六箱、十几箱、一百箱、五百箱、一千箱，这样循序渐进扩大销售规模。”赖海标回忆说。

自下而上的市场开拓做很有效果。赖海标认为，刚开始，消费者对红牛品牌和产品认知很弱，如果强压给下游经销商，他们只会给红牛找个角落丢在那里，不会主动推。而倒着做，在路边加油站、杂货店直接消费人群密集的地方进行铺货，慢慢就有消费者问有没有红牛卖，分销商们就开始主动找上门来要卖红牛。红牛在90年代就开始关注终端拉力作用，这一举措直到很多年以后，其他品牌商才跟进，喊着渠道下沉的口号，向下线城市进行布局。

渠道布局是一方面，初期打市场的过程中，红牛在广告营销上也很重视，通过中央电视台等各大媒体，红牛“汽车要加油，我要喝红牛”、“渴了喝红牛，困了累了更要喝红牛”等广告语渐渐红遍了大江南北。在终端市场，红牛还支持经销商通过各种活动与消费者频繁互动。

赖海标认为，产品好不好只有尝试过才知道。最初在加油站，司机一下车他们立马就送上一罐红牛，效果很显著，一些司机原来开两个小时就困，喝了后可以开四个小时。在写字楼、在小区、在超市等各种场景，红牛都开展了免费品尝的活动。

“产品靠忽悠肯定不行，消费者都很理智，喝了几罐后没有效果，就不会再买。”赖海标如是说。红牛能一步步做大做强，产品本身品质过硬是基础，通过消费者的口口相传，红牛的市场空间才越来越大。

3 市场竞争的舍得智慧

广西恒豪商贸多元化后，也负责舍得酒在广西的推广，但对市场竞争舍得智慧的深刻理解却来自2010年前后红牛广西市场的一次深刻变革。变革的那几个月赖海标坐立不安，食之无味。

随着中国红牛全国市场的发展以及引发的功能饮料市场井喷，红牛的区域经销商体系急需进行变革。以广西市场为例，随着市场的扩张，短短3年增长率和增长额就跃居全国前五，终端网点的数量呈几何数量增加，需要更大的资金周转和更多人力成本维护，原有的经销商体系已经不能适应红牛广西市场发展速度。深耕广西十几年后，尽管恒豪商贸已经将红牛业务扩展到了半个广西，但随着红牛公司的渠道策略调整，不得不面临着拆分。

“这次渠道调整的结果意味着我必须放弃广西大部分市场，只能保留南宁市区。辛辛苦苦培养的市场拱手让人。”对此，赖海标起初并不乐意配合，找了好几次中国红牛的市场负责人，最终还是接受了红牛的安排，只做南宁市区。这段时间，被赖海标形容为永身难忘的一段经历，同时也是红牛广西市场一个新的转折点。

“那次渠道调整拆分，我知道一些经销商最终不情愿，选择了放弃，觉得辛苦打下的市场就这么拱手让人，很不心甘情愿，不过现在他们中已经有不少人有些后悔。”赖海标如是说。当时中国红牛的渠道调整，目的是为了渠道更加扁平化，通过中国红牛总部、分公司、经销商几个层级就能更直接触达终端市场。那个时期，赖海标经常与红牛广西市场负责人沟通，最后得到的回复是：“你放心，虽然只做南宁市区，但未来几年广西市场快速发展，南宁市区也会做的更好，两三年超过两个亿不是问题。”这话相当于给了赖海标定心丸，他开始着手做更加完善的渠道深耕的工作。对于赖海标而言，从半个广西收缩战场，意味着不光要提高南宁市区消费的重复购买率，而且必须加大力度提高在南宁市区市场网点覆盖密度。

事实证明，这一举措是正确的。有一个具体的数据是，红牛在中国市场的销售额从0做到100亿元，花费了十几年的时间，而从100亿元做到200亿元，只用了三年的时间，这离不开渠道扁平化的功劳。而对经销商来讲，集中了资源，完善了网络，同时降低了财务风险。

“为了提高铺货率，让消费者在所有消费场景都能买到红牛，我们在中石化、中石油、超市、小卖铺等各种终端渠道推动进货，提高市场存货量，同时市场铺的很细，占用了七八百万的货款，当时我们就想着一定要把南宁市场做好。”赖海标坦言。

对于经销商而言，流动资金很重要，如果手里的货不能变成现金流，会带来资金链紧张的难题。广西恒豪商贸就曾出现了这个问题。“为了把南宁市场做大，那段时间我很困难，压力很大。当时中国红牛给了像我这样的经销商很多政策持续支持，帮我度过了危机。”赖海标说。

这段经历让赖海标成了红牛的“老铁”，用赖海标的话说，市场竞争也要有舍得智慧，大舍大得：与其大而全的铺市和扩张市场，增加财务风险，不如做好渠道深耕，先扎扎实实做好一方天地，稳步发展，毕竟红牛对经销商有情有义。

而今，恒豪商贸已经将南宁大大小小的店铺都铺满了红牛，覆盖2万多个终端门店，只有用户想不到的，没有广西恒豪商贸铺不到的。赖海标透露：“在南宁我们的铺货率达到了100%，我们的销售额从拆分市场时的5000万元，早已增长到了两三亿元。成为多次被学习交流的南宁经验。”

4 时刻准备迎接渠道变革

在恒豪商贸总部赖海标办公桌上醒目的竖立着一块牌子，写着这样的提示：“如果您是带着问题来沟通，请准备两个以上的解决方案。”无论是寻求合作的朋友，还是内部中高层管理者或员工，都必须遵守这一条原则。

“我虽然18岁就出来创业，但我每天都在坚持学习，中国红牛每年都会给主要的经销商们提供了一些市场考察、当面互相学习交流的机会。与同行的交流是我学习的最重要的渠道。去世界各地走走看看，学习很多国外快消品成果的市场运作经验，例如怎么陈列、怎么卖产品、怎么服务消费者等，先进经验通过学习转化，最终我都改良应用到了南宁市场的运作上。”赖海标说。

为了帮助广西恒豪商贸的优秀客户共同成长，赖海标每年都会组织10%的核心客户到国内外学习，给他们也搭建一个互相学习交流的平台。赖海标说：“举办这样的活动我们连续坚持了10年，现如今已经跟这些客户建立了很铁的情谊，不离不弃的跟着我们干。这么多年来，我们做什么品牌，核心客户就跟着我们做什么品牌，这是因为通过和中国红牛的合作，我学习到一个产品的利润必须合理地分配给所有环节，从批发商到终端，只有合作共赢才能走得更远。”

厂商和经销商面对市场问题和困难学习交流是很重要的，对于中层和基层岗位的员工，每年红牛都会来组织培训，这让赖海标很放心。他说：“红牛每隔一段时间就会派人给我们的员工做培训，可以说20多年我们在互相学习和共同工作中成长发展起来。”

面对信息化带来的电商和渠道变革给坚持传统行业发展的赖海标带来了一丝丝隐忧。“现在市场竞争的程度越来越激烈，但更为挑战的还是信息化带来的渠道变革，如果没有一定的组织准备，可能很快就被时代所抛弃。”赖海标说。

目前，赖海标已经着手恒豪商贸管理和业务的数字化变革，同时为未来企业快消品信息化平台运营铺路。“对于快速消费品来讲，行业的特性还不会马上被电商所颠覆，但我们必须为趋势做一些前瞻性的研究工作。”赖海标说。

面对未来的挑战，中高端人才的培养和再教育是赖海标最重视的一个课题。“我们公司10年以上的老员工占比70%。”赖海标说到这个数据时很自豪。之所以能做到这点，是因为广西恒豪商贸很早就采用了合伙人制的现代化管理模式发展，让核心管理层持股，从而激发高管对公司的认同感，会把公司的事业当作自己的事业干，而不是扮演一个打工者的角色。广西恒豪商贸不仅为每一位员工购买社会保险，而且也为每一位员工购买人身意外险，同时成立了员工互助基金，大大增强了员工对公司的归属感。

“中国红牛是我们公司放在首要位置重视的合作伙伴，与红牛合作，我们不仅有很好的商业利益回报，而且随着经营规模越做越大，管理水平越来越专业，也为我们未来的快速发展奠定了基础。现在很多快消品大品牌进入广西市场，都会优先找到我们谈。经销红牛的经验和实力，就是恒豪商贸的优势。”赖海标说。

展望未来，赖海标说，我有信心携手中国红牛挑战更高的目标。在他看来，功能饮料市场每年以高达20%左右的增速发展，红牛产品过硬的品质和成熟的市场管理经验是他信心的来源。

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