麦当劳出售中国业务，Michael Kors未来两年关闭100到125家中国门店 ，以及阿迪达斯、雀巢等关停部分中国工厂.....太多跨国企业因垂涎于中国庞大的消费市场而相继闯入，却又因水土不服，纷纷以裁员、收缩业务，甚至是撤离中国等方式黯然收场。

究其原因，多是因为优秀跨国企业在其国际化过程中，往往会复制其成功的生产、经营、管理等模式而忽视了不同地区的消费差异性，对消费者心理、消费文化研究不足，导致本地化做得不够，从而丧失市场。

新秀丽，这家全球最大的旅行箱包制造商却在中国做得风生水起。

其1995年进入中国，23年，面对诸多老牌国际对手的竞争，以及中国2万多家箱包生产企业的环伺之下，依然牢牢占据龙头地位，在品牌箱包中，市场占有率已经达到60%以上。

新秀丽究竟是如何玩转中国市场的?面对中产阶层和新生代的崛起，在旅游产业飞速发展和消费升级的带动下，它又将如何持续创新?

1910年，新秀丽诞生于美国，取名自《圣经》中的大力士Samson，以象征行李箱的坚固耐用。自此，实用性和可靠性便深深植入产品的血液里。

二战后，随着飞机的出现，人们的出行方式发生了巨变。新秀丽开发出第一个用镁代替木头为原料的超轻型行李箱，又率先给箱子装上轮子。目前，新秀丽是全球航空协会唯一注册认可的行李箱制造商，拥有1000多项专利发明。

新秀丽在大约100多个国家布局45000个销售网点，覆盖全球90%以上的市场。中国不仅成为其全球第二大市场，并且始终保持着较高的增速。

多品牌，从经营“货”到经营“人”

随着中国经济的快速发展，中产阶层崛起，消费偏好也正在发生变化。“消费形态正从购买产品到购买服务，开始寻求更为均衡的生活方式——健康、家庭和体验成为主要关注点。”

麦肯锡在一份名为《加速前行：中国消费者的现代化之路》的报告中指出。当人们跨过实用和低价的需求，开始愿意为情绪、氛围、生活品质花更多的钱，消费升级也正悄然发生。

在消费升级的趋势之下，我国旅游行业进入高速增长期。根据国家旅游局发布的数据显示，预计到2020年，旅游市场总规模达到67亿人次。另据测算，在2017年至2021年期间，全球行李箱市场预计每年增长6.1%。

人们的旅游过程变得复杂多样，对箱包及相关配套商品的需求也更加多元化。

新秀丽很早就意识到这一点，因此一直在扩展产品线。除了自己开发之外，还采取了收购和兼并的策略。1993年兼并了美旅，自2011年上市后，更是一路买买买，目前已经拥有九大品牌。

其高端品牌Tumi覆盖500-1500美元价位的旅行箱包，新秀丽自身产品价位则在300元-1000美元，在此之下为定价在100-300美元的年轻时尚品牌American Tourister，更低的价位(约50-100美元)则有Kamiliant等，相互配合覆盖高中低不同价位的旅行箱消费“光谱”。

并且从拉杆箱到背包，从以男性为主的产品线，拓展到包括女性、儿童在内的全系产品，满足通勤差旅、休闲度假、生活娱乐等全方位的需求。

新秀丽集团多品牌战略

这些品牌在人们出行的不同场景中发挥各自的品牌和产品的价值。比如对于阖家出游，那么美旅品牌的旅行箱会是一个很好的选择;对于学生族群来说，卡米龙的产品可以符合他们上下学以及旅行的需求;对于商务人士来说新秀丽能满足他们的需求;对于追求时尚的女士则有Lipault的产品可以满足。

另外，中国的箱包消费还出现一个新的趋势——顾客不再仅仅满足于购买“名牌”，而是对商品的款式、颜色、材质、耐用度等均有新的要求。

过去许多中国消费者喜欢跟风购买名牌“爆款”，但现在中国顾客更加自信，更加大胆，更愿意去选择表达个性商品，因此，在新秀丽的全球设计团队中，有三分之一的设计师来自中国。

在这种趋势下，对于产品的更新速度同样提出了更高要求。新秀丽在过往门店中新货比例约为32%，2018年则要将新货率提高到50%。以前一个设计可能卖10年，如今主系列产品每一季度都会有更新。为了鼓励创新，新秀丽内部甚至允许1/4的产品是失败的。

不仅如此，从2014年开始，新秀丽推出了新品牌——卡米龙(Kamiliant)，一个更适合互联网生态的子品牌。卡米龙的灵感来源于大胆无畏、勇于冒险、可以变换绚丽色彩的变色龙。

新秀丽集团大中华区总裁马瑞国先生对它的期望是， 5年内家喻户晓，做成箱包界的“大宝”，“这个品牌有两个特征，第一，它是一个高度数字化的;第二，可以在网络搞深度分销。

另外，它的供应链是最有效的，这是一个物超所值的品牌。如果做成这个品类的NO.1，新秀丽中国在整个市场的占有率才能够翻番。”

这种从经营“货”向经营“人”的转变，也将有助于其从旅行解决方案专家提升为多元化生活方式的领导者。

全能布局 把“鸡蛋”放在三个篮子里

自从马云提出“新零售”概念，越来越多企业开始跃跃欲试，都想在全新的风口中分得一杯羹。然而，并不是谁都玩得起的。

搞新零售的前提是拥有强大的线下积累。在箱包行业，线下的渠道建设对于品牌形象的影响作用十分明显。比如顶级奢侈品牌LV、Gucci，坚持宁缺毋滥的理念，一般都会在一线城市的高端百货开店或者专卖店，其目的是为了彰显其品牌的高端形象;

而其他一线品牌集体在高档百货商场里面扎堆;连锁商超被第二梯队的品牌占据;批发市场则是低端品牌的聚集地。

相较之下，新秀丽的线下布局则更为立体，比如Tumi、新秀丽等以专卖店、高档百货为主要阵地，目前已覆盖170多座大中城市，在繁华商业地段、机场及中高档商场设立了800多个销售专柜;

美旅则除了百货渠道，还扩展到商超;加上奥特莱斯的折扣产品，新秀丽集团就像八爪鱼一样，将触角伸向市场的各个角落，场地优势十分明显。

值得注意的是，虽然渠道多元，但新秀丽的整体形象从未陷入混乱，各子品牌既相互区隔，占据各自的消费群，又能在市场上互补协作，这得益于新秀丽成熟的多品牌管理以及各自清晰的定位策略。

有了地面部队，再循序渐进地向线上进攻。

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