新年伊始，360回归A股尘埃落定，富士康借绿色通道闪电过会。两件事为沉寂许久的国内IPO市场打了一针兴奋剂。哪些公司有望步入上市快车道，成为街头巷尾议论的焦点?

政策暖风吹动之下，以往多见于一级市场的“独角兽”概念瞬间跃入大众话语体系中。3月末，科技部火炬中心、中关村管委会联合发布《2017年中国独角兽企业发展报告》。164家上榜企业总估值达6284亿美元。

其中上榜的两家企业，农村电商平台汇通达，新家庭全渠道服务商孩子王，都来自江苏的五星控股集团。加上“师出同门”的另一家企业，智能家居集成服务商好享家，三家孵化企业总估值已达到500亿元人民币。

如果说赋予企业“独角兽”名头只具有活化概念、推动市场的意义，那么随后发生的事情则表明，有价值基础与行业前景的独角兽企业，在资本市场上的活动已经实质化，而且即将参与巨头们的战略布局。

2018年4月18日，阿里巴巴宣布向汇通达投资45亿元人民币，在供应链、渠道、仓储和物流、技术系统等领域与这家农村电商开展合作，为农村市场提供包括品牌专供、下单平台、新零售系统、阿里云平台、物流系统解决方案等一系列服务。

由此，五星控股董事长汪建国再次出现在媒体的焦点中。

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“新零售”之前

用蛰伏来形容过去几年中的汪建国可能略有夸张，但这位零售老兵确实低调。在独角兽报告的媒体见面会上，当一干年轻记者出现在眼前时，他本人也说，在座的各位可能不大了解五星的历史。

十多年前，在家电零售行业如日中天之时，张近东、黄光裕、张大中、陈晓等人是媒体追逐的常客，汪建国的名字也以毫不逊色的频率见诸报端。行业竞争激烈之时，好事者专门搞出一个词形容国美、苏宁两大巨头的拼杀。而“美苏争霸”之外的“第三极”，便是汪建国的五星电器。

2006年5月29日，百思买宣布同五星电器成立合资公司。当时全球最大的消费电子零售商决定斥资9.45亿人民币，以增资扩股方式获得合资公司51%的股权。消息甫一传出，国内的连锁巨头们如坐针毡，国美迅速做出了收购永乐电器的决定，一年后又曲线收购了大中电器。家电连锁行业的洗牌大幕徐徐拉开。

百思买与五星的交易在2009年最终完成。在最后的交易阶段中，百思买用1.85亿美元买下五星电器管理层手中25%的股权，从而持有五星电器全部股权，合资公司转变为外资公司。汪建国则开始了第二次创业。

多年之后在面对媒体时，虽然汪建国自己用“糊里糊涂”来评价当时的交易，但区区这四个字并不足以概括他的全部心态。因为他还说，“后来投资界都说卖得对、卖得好。如果(当时)没卖掉， 可能今天还在五星电器打仗，不可能有这些新的产业。”

十年时间，两次创业，成功孵化十数家企业。这段经历值得梳理。

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经营顾客，聚焦区域

谈起新产业，汪建国口中必然少不了孩子王。

对于一家创立于2009年，且已在新三板挂牌一年多的企业来说，媒体上并不缺少有关孩子王成功经验的介绍，以至于行业间流传这样一种说法：一种模式是孩子王模式，另一种则是非孩子王模式。

模仿孩子王开店选址、店面装修、品类挑选的同行不少，甚至有人专门拿着相机跑到南京店铺里去拍照录像。汪建国对此倒也不反对，他说，我们的经营思路和方法是没法被模仿的。

这样说的一个原因就在于，孩子王97%的销售额由会员贡献，而这很大程度上归功于公司对顾客的经营。在会员社区的App上，顾客随时可以找到线下实体店的位置，浏览虚拟店中的产品。孩子王的员工则随时在线，评价打分公开可见。原本毫无生气的供应链生意，通过这样的改造，就把企业与顾客的关系从流量变成情感与温度，变成了为顾客提供选择，让顾客参与其中的生意。

但经营顾客不是空中楼阁，想在挑剔的消费人群中维护起这样一种良性的关系，离不开数据的支持。面对1700万会员顾客，孩子王会按照300多个维度对顾客画像，孩子的性别、年龄、喜欢的产品，基本上都有分析，而且更会将分析数据应用到日常的商业活动中，实现“随时随地、千人千面”。

除了数据之外，人才的选择也是经营顾客的前提之一。汪建国介绍说，孩子王总部有1000多人，从事大数据相关工作的人数就将近500。在接触会员顾客的6000多名一线员工中，有5000多人是国家劳动部颁发执照的育儿师，而且他们还要对常见的顾客提问心中有数——这样的问题在数据库里有200个。

业绩数据最能说明问题，对于全渠道的孩子王来说，七年间单店销售额年化增长率达到了50%。财报显示，公司2017年实现营收59.7亿元，同比增长33.95%，净利润为1.36亿元。

在独特的会员制度以外，媒体比较少被提及的则是对市场的选择。据汪建国介绍，孩子王在全国的18个省105个城市开设有店面，上海也有7、8家， 但唯独缺少北京。他的解释是，北京这种规模的城市，一两个店开起来效果肯定不行，要开就要5个、10个的开。

虽然母婴产品与家用电器两者有天然之别，但若回顾十多年前五星电器在“美苏争霸”格局下的发展之路，不难发现孩子王在连锁店开设机制上的异曲同工之处。

当年的五星电器也放弃过竞争最激烈的四个地方，北京、天津，上海与广东。那时的汪建国就不止一次对外强调，放弃就是选择。“五星电器的战略中有两个放弃：放弃电器主业之外的非核心产业;放弃主要战略重点之外的地域扩张。”

通过聚焦当时国内最富庶的地域之一苏皖浙， 五星电器不仅得到了良好的利润回报，还在2003到2005三年间创造了国内连锁产业的最高增长纪录。

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进军农村的逻辑

人人都说，独角兽是神话中的生物，但有关独角兽的最早记载并非来自古希腊神话，而是当时的自然史书。因为那时的学者们相信，独角兽是真实的存在。而且据他们的记载，这些生物并不栖息在地中海的常绿硬叶林中，也不穿行在白砖亮瓦的神庙之间，而是隐没于偏远的印度大陆，远离喧哗的世界中心。

五星控股的另一家“独角兽”汇通达瞄准的便是城市之外的农村市场。表面上看，这是一家为农户商家提供服务的电商网站。但用汪建国自己的话来说，汇通达做的是一件“赋能”的事情，也就是通过信息手段，将乡镇一级的夫妻店融合起来。用前端的APP、中端的ERP，和后台的CRM系统把小商户融合到平台上，再为他们提供供应链服务和金融服务。

之所以选择开拓农村市场，依然与他的“取舍”逻辑有关。用汪建国自己的话来说，“街头巷尾这么多商业精英，这么多有生意的企业，能干又好干的地方轮得到我们吗?既然要创造新的模式，咱们就要干人家可能想干，但不愿意去干的事情。”

这不是汪建国第一次进入农村市场，这和他跟当年“家电下乡”的渊源值得一提。

2007年，为了扩大内需市场，中国财政部开展三省试点，对农民购买某类家电产品进行补贴。此举恰逢全球金融风暴来袭影响电子产品出口订单， 这项政策因故被寄予厚望，并在试点工作结束后在全国范围内大面积推开。

五星电器也是这场轰轰烈烈运动的参与者之一。公司当时曾拨出5亿元人民币专项资金，用于家电下乡产品采购，并成立工作组用于推进家电下乡。

回顾往事时汪建国说，五星当年的做法还有很多值得思考的地方。公司当时在镇一级开设的店，亏损得一塌糊涂。让他想不通的是，县城既有国美苏宁，又有五星永乐，要品类有品类，要服务有服务，要品牌有品牌，按理说怎么都够农村消费者随便挑选，但他们偏偏就跑到个体渠道买。

农村市场跟城市到底有什么不一样?这个问题一直困扰着他，即便是在出售公司再次创业之后，他也在寻找答案。公司为此专门在昆山召开座谈会，找来36位个体老板，让他们讲讲这里面的门道。这其中规模最小的老板，只有三家店，但是生意依然红火。这让汪建国惊讶不已，“你们怎么能活得这么好呢?”

反复调查揭开了谜底。第一，购买大件商品， 在农村市场就有找熟人介绍的心理;第二，农村市场中消费者就是要讨价还价，多少无所谓，但像连锁店那样咬死一分钱不降是不行的。第三，农民喜欢说，我拉东西的车子都过来了，一手交钱一手交货吧，我当天就要用。而对彼时下乡的品牌零售商来，这三种需求都满足不了。

基层的管理制度设计也有问题。虽然当年打出了下乡的名头，但公司派出的营业员本身并不愿意走进农村，导致真正的基层商业单元没有活力。反观农村个人开店，夫妻两人不计较分工，“会计出纳两人都能搞明白，送货安装也不推辞”，组织充满活力。

高效简单的设计，加上天然的低成本。从上游视角出发，把这类经济小组织串起来，让它们发挥自身的优势，步入农村的基本商业逻辑就水到渠成了。汇通达2017年销售额超过200亿元人民币，会员店总销售额则达到了2000多亿元。

官网资料指出， 汇通达平台目前已经将服务网络延伸至苏、皖、浙、鲁、豫等18个省的1.5万个镇，培养了8万多个乡镇会员店，带动50万农民创就业。

无论是当初参与的家电下乡，还是后来的汇通达，面对客观存在的城乡消费习惯差异，汪建国坦言，进入农村市场，怎么说都是个“吃苦”的活。所以他对员工强调，要“换鞋进村、降调进门”。因为穿了皮鞋，农民跟你讲话的态度就不一样，就别想真正了解农民。

一个小细节或可表露他的这种心态：在媒体见面会上，十余家媒体的记者坐着问了两个小时， 年过五十的汪建国站着答了两个小时。

4

新零售、新管理

正如利用新模式向农村市场个体店铺赋能一样，从亲自干零售到孵化零售企业，从五星电器到五星控股，除了业务模式创新，一贯强调“学习学习再学习”的汪建国也在寻找新的管理模式。

2009年出售公司之后，他给新团队定了一个使命和一个愿景。前者是“推动生活方式变革，不断创建现代服务业的领先品牌”，后者是“凝聚智慧和力量，让更多的有志者成就梦想”。

汪建国说，自己不是要干好某一个商业模式， 创建某一个品牌，而是要不断创建。在从实操者过渡到设计者的过程中，就要成就更多别人的梦想， 帮助年轻人一起干。虽然自己早先设计了商业模式， 但之后的经营要交给后来的团队。只要选人坚持有“高飞鹰、镇山虎、叼肉狼和看门狗”的组合，搭班子秉持能力互补、男女搭配、年龄结构合理，就能保证经营权力的顺利转移。

想做商业帝国的人不少，但五星控股喜欢的是分布式、多元化、小型化的组织形式。因为汪建国觉得消费者本身的需求越来越个性、越来越多元。只有按这种形式组织人，才有可能创造新物种和新模式出来。自己把住不放，企业很可能就要落后。

他说，自己原来也干过傻事。在商场里架上摄像头，把视频信号都接到办公室，又看客流又看客服，但后来想一想，这些东西即便天天看到了又怎么样?有问题还是解决不了。所以后来公司决定，信息系统搭建必须为顾客服务，为员工服务。原来集中管理的市场费用，后来全部交给一线员工负责， 顾客需要购物券就直接发、大胆做。

如今他的工作就是服务孵化的企业。一手拿水壶，一手拿肥料，看到缺水了就浇水，看到不行了就施肥。选择的机制也比较简单：跑在前面的企业给的资源就多，跑在后面的就拖着往前走;实在是长期拖不动的，就自生自灭。

很多人有这样的疑问，从家电连锁到母婴用品，再到农村电商，又孵化这么多企业，这种跨度和广度很难从传统商业优势理论的角度来解释。汪建国则说，自己和团队的确在不同的商业领域、不同的细分市场探索了不同的商业模式，但除了都在零售这个大概念之下，这些业务之间还是会有一种根本的关联，那就是为顾客创造价值的商业本质没变。

他强调，不少传统企业在新零售大潮袭来时无所适从，是因为自己还秉持卖货的思想、渠道的思路、流量的思维。单纯以业务为中心，顾客是不是满意，不知道顾客来自什么地方，买走了什么东西，什么顾客买走的，并不完全了解，也就没法与顾客建立关系。

“思路决定出路，格局决定结局”，汪建国提到一篇热文中的话。转变思维在他看来才是做生意的重中之重。

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