于刚一直想“轰轰烈烈做件大事”。

尽管在旁人看来，他早已是人生赢家。

他学富五车，是武汉大学学士、康乃尔大学硕士，以及宾西法尼亚大学沃顿商学院博士。他还曾在美国德州大学奥斯汀分校管理学院，担任终身教授和座席教授。

他在国际专业杂志上发表过 80 多篇文章，写过 4 本书，手里还有 3 项专利。

2002 年与 2003 年，他两次获得国际工业工程师协会的优秀研究奖和最佳论文奖。

一位曾听他演讲的员工觉得，于刚不像个创业者，反而像个教授。

2008 年，于刚终于等来了那个“做件大事”的机会。

老骥伏枥，志在千里

1 号店不是于刚第一次创业。

早在 1995 年，于刚就在美国创建科莱科技公司，开发的航空管理系统被众多美国大型航空公司采用。2002 年，公司被并购。

之后，他担任戴尔全球采购副总裁，负责亚太区百亿美元的采购。当时，戴尔中国区总裁是刘峻岭，负责中国区销售。

两人那时应该相处得很好，志趣相投，所以 2008 年刘峻岭才会找到于刚，一起创立了 1 号店。

于刚与刘峻岭

1 号店是国内第一个提出“网上超市”概念的先行者。今天的天猫超市、京东超市，都不过是跟随者。

于刚创立 1 号店那年已经 48 岁，离“知天命”只差两年，却仍对创业充满热枕。

一方面，于刚制定公司战略。他目光长远，网站系统在设计之初就考虑到可扩性，“几十单是这个系统，几万单也还是这个系统”，为以后的快速增长打下了坚实基础。

另一方面，于刚不时亲临一线。他在仓库拣过货，当快递员送过货，还跟老婆一起在地铁口发过传单。他还是全公司刷微博最勤快的人，时刻关注用户的反馈。

那时候，1 号店最大的对手是同样做自营的京东。两家公司在多个领域进行交锋。

第一个交锋的领域，是仓储配送。

2013 年，刘强东派自己的得力干将孙加明去做日用百货品类。

当时 1 号店非常重视牛奶，尤其进口牛奶，复购高，粘性好，是超好的引流款。孙加明也打算做牛奶，结果仓储配送的人说不行，牛奶保质期短，又不耐挤压，京东如果要卖牛奶必须提供相应的仓库与配送体系。

孙加明立刻写邮件给刘强东。

刘强东跟仓储配送的人说：“没有不能做，必须要能做，做不了就走人。”

从这个细节，就能看出京东的决心与投入。

反过来，1 号店在仓储配送的投入只能用“寒酸”来形容。

因为创始人有钱，1 号店一开始并没有融资，而是由于刚和刘峻岭掏了几千万作启动资金。等到 2009 年钱快烧完想融资的时候，投资市场已经发生变化。投资人认为电商行业是赢者通吃，所以只投第一、第二名，而当时的 1 号店离第三名都很远。

没办法，于刚最后只能拿了平安的 8000 万元让公司继续运作，但同时也付出了惨重的代价——出让 80% 的股份。

创业没几年，于刚就已失去公司的控制权。

之后，平安又把股份转手卖给了沃尔玛。沃尔玛由此成为 1 号店最大的股东。

神奇的是，沃尔玛身为一家美国企业，却继承了中华民族勤俭节约的美德。2011 年开始，在沃尔玛的影响下，1 号店在仓储的主要策略是租用仓库，而不是像京东那样自建仓库。

短期来看，租用仓库无疑更省钱。但租来的东西毕竟不是自己的，1 号店不会投入资源做自动化拣货，工作效率很难提升，时间一长，就被京东甩到九条街外了。

到 2015 年，1 号店在全国的仓库面积不足 30 万平方米，而京东则拥有 150 万平方米的仓库，差距明显。

仓储落后，配送上也挨打。

京东靠 3C 起家，平均每单在 500-1000 元，客单价越高，物流成本越低;1 号店主力品类则是食品、快消品和日用百货，平均每单在 100-200 元，客单价低，物流亏成狗。

而且京东融资都是上亿美元级别的，有充足资金砸仓储、砸物流，建立全国配送体系;相反，1 号店背后的金主抠得很，不舍得投入，所以 1 号店自身的配送体系一直局限在京津冀、长三角、珠三角这三个地区。

第二个交锋的领域，是价格。

2014 年我还在上海混的时候，每次坐地铁搭公交，目光所及都是 1 号店的广告。按照业内人的估算，那一年 1 号店在营销上砸了超过 10 亿元。

悲剧的是，重金营销并没有带来业绩的高速增长。

当时《中国企业家》就从 1 号店员工处了解到：“2014 年设定的目标是 250 亿交易额，但是，目标并没有达成。”

而且 2014 年京东上市，资金充足，根本不惧怕打价格战。

本来钱包就不如京东雄厚，花出去的钱还打了水漂，1 号店的处境雪上加霜。

第三个交锋的领域，是战略。

京东、1 号店这样的自营电商都面临一个问题：当它发展到一定规模之后，是要扩地域还是扩品类?

京东选的是，先扩地域，再扩品类。

扩地域就是烧钱，建仓库、招快递员、在各地设置网点……处处都要钱，京东在 2013 年年初之前就融了 140 亿人民币，大部分都砸在仓储物流上，前期打好根基，后期才有扩品类做第三方平台的爆发，也才有现在的盈利。

这是个先难后易的过程。

相反，1 号店选的是，先扩品类，再扩地域。

1 号店的畅销品类是食品和快消品，保质期短，不易配送，而京东的核心品类 3C 却易储存、易运输。1 号店要在全国自建仓储配送，需比京东烧更多钱。

而沃尔玛又是个抠门的金主，既不愿亏太多钱，也不肯烧钱建全国仓储物流体系。

没办法，1 号店只能在已经建立自营配送体系的地区扩品类。这样成本会低很多，无非是增加品类、增加供应商，让现有用户重复购买，提高客单价。

这样短期内的确可以减少亏损，增加收入，但却不利于长远发展。

处处交锋，1 号店处处落后。

电商行业真如投资人所说的，赢者通吃。到今天，当年那些风光一时的垂直电商如 1 号店、凡客、易迅等都已陨落。

2015 年 7 月 14 日，已经由沃尔玛掌控的 1 号店官宣：创始人兼董事长于刚正式离职。

廉颇老矣，尚能饭否?

于刚有一个心愿。

他想带领团队把公司做上市，只可惜，前两次创业都未能如愿。

虽然缺钱的时候，于刚把 1 号店卖身给平安，失去了公司控制权，但不幸中的万幸，于刚联合平安在当时的 1 号店开通了医药频道。

2015 年于刚和刘峻岭一起离开 1 号店，紧接着就买下这个医药频道，独立成网站，取名“ 1 药网”，开启第三次创业。

有了 1 号店的惨痛经历，于刚操盘 1 药网时跳过了很多坑。

在资金方面，1 药网多次融资，C 轮甚至融了 4.5 亿元，储备了足够弹药打仗。

在控制权方面，为了避免重蹈旧辙，1 药网在股份股权上做了相应设计。即使经过多轮融资和上市，于刚和刘峻岭各自的股权已稀释至 21.7%，但两人加起来仍拥有 92% 的表决权，牢牢掌控着公司。

在资质方面，1 药网拥有国家食药监局的《互联网药品交易许可证》，是中国第一批合法网上药店。

除了 B2C 医药平台“ 1 药网”，于刚还上线了互联网医院“ 1 诊”，以及 B2B 医药平台“ 1 药城”，全方位打造一个线上线下综合健康平台。

到今天，1 药网已经拥有超过 1500 万的注册用户，超过 27 万个的商品 SKU，业务覆盖全国 23 个省份，并能通过自身仓储系统实现 24 小时送达;

1 诊则拥有超过 2000 名的医疗专业人员，有的是自聘，有的是第三方;

还有 1 药城，连接超过 10 万家的线下药店，包括连锁、单体药店、民营医院，以及私人诊所药房。

2017 年，整个集团收入 9.59 亿元。

终于，在今年 9 月，1 药网所在的集团赴美上市。

在上市仪式中，于刚感慨道：“以前的两次创业都渴望着能带领大家把公司带上市，但没能如愿，今天终于实现了这个心愿。但这仅是一个新的起点。”

这一天，离创立 1 号店整整十年。

拼搏十年，于刚终于实现了他的心愿。

当马云宣布明年退休，比马云还老的于刚却仍拼搏在第一线，这样的创业者，敬佩!

感谢您对投资中国网的支持!请扫描下方二维码或按住二维码点“识别图中二维码”，关注我们的微信公众号，获取更多精彩资讯。转发给朋友将有更多人受益。