从手工作坊到，全国开店5000家，一半是海水，一半是火焰。

一边是一代鞋王百丽黯然退市，一代鞋后达芙妮轰然倒塌;另一边是一双39元的女鞋一年买出3000万双，年销售额50多亿，并且在全国开店5000家!

可能还有人没穿过大东的鞋，但是一定见过大东的店铺。和一些门可罗雀的实体店相比，一到节假日，几乎每一个大东鞋店里都在人头攒动。

为什么这么多人涌向大东?便宜啊!

标价39元的女鞋，货架上琳琅满目的到处都是，样子看上去还一点也不LOW，更重要的是，穿上一两年居然还没有断线!

谁又能想到，就是这样一家“火到没朋友”的大东鞋业刚刚创立时，还只是一家手工作坊?!

“大东模式”：杯酒释兵权

大东鞋业创立于1995年，经过十几年的发展，依然籍籍无名。

于是，从2008年起，渴望成名的大东频频出动，开始不断的签约明星代言人打开知名度，大S、Angelababy等都代言过大东的产品。2008年，大东请来大S代言，也正式宣告了大东告别手工作坊时代，开始向专卖店转型。

当时，中国有两种鞋类销售模式：

一是以康奈、奥康为代表的批发零售的“连锁专卖模式”;

一是以意尔康、蜘蛛王为代表的终端专卖网店模式。

仅用了5年，大东于2013年走出了第三条路线的 “大东模式”，这个模式确立的前提是：杯酒释兵权。

2012年，国内经济放缓，消费市场一撅不振，整个鞋类市场更是哀鸿一片，一大批知名鞋类品牌倒闭的倒闭，关店的关店，大东似乎也面临着同样的被时代抛弃的命运。

困境之中，大东的创始人陈光敏决定放手一搏：

2016年6月，大东决定把之前由代理商控制的18个省级分公司收归公司自营，也许是想借鉴历史上的著名的“杯酒释兵权”?但是，要想从诸侯一样的代理商手中收回经营权，谈何容易?

陈光敏的做法是：

将原代理商的分公司折价成总公司股份，即使分公司亏损，总部也会每年以代理商原先2000万元的10%作为“最低收益”，如果分公司盈利，代理商则按49%比例分红。

有了兜底保证后，大东顺风顺水地收回代理商的权限。

大东凭什么杀出重围?

在权力回归后，大东多方用力，在保证公司运营效率提升的同时，不断做大公司规模，形成闭环效应。

不顾一切提高市场占有率。

为了占有市场占有率，大东的鞋子一年比一年卖得便宜，在大东的货架上很少看见标价200元一双的鞋子，基本是100元两双，以此吸引了大批消费者，迅速扩大了市场占有率。

可以低价，但是质量不能低。

虽然价格低，但是产品设计和研发毫不松懈，专业的设计团队和买手+规模不小的研发与生产基地，在全行业率先实现了机械化生产。

一站式购物，没有中间商赚差价。

抓住快消费时代的特点，去中间化，一双鞋子从设计到上架2周就可以完成，堪比鞋类中的ZARA和优衣库。这种从生产到终端的直销模式，极大地精简了流程，对整个行业都形成了冲击。

每季卖不掉的鞋子，送也要送出去。

在特质极大丰富的时代，产能超过需求本身是消费市场一直无法解决的顽疾。

大东坚持：不保留库存，当季的鞋子绝不保留到下一年。库存超过了一年怎么办?通过降价打折的方式买出去!降价销售也买不出去怎么办?陈光敏说：“送也要送出去!”

在实体店凋零、新零售如火如荼的今天，大东就这样生生撞出一条血路，看上去用的还是低格营销这一招鲜，其实还是营销观念上的突破。

消费是一场心理战。如今，大家都在谈消费升级，似乎降维消费已经是一种新的消费趋势。

-小 结 -

坚持价低质量不低的大东无疑是看准了并且抓住了这种趋势。

这一点从大东的选址上也看得出来：

大东在选址上并不追求北上广深等一线城市，而是将眼光下沉到二三线以下的城市，因为这些地区的消费者属性和产品设计本身的定位相符。同时，这些地方租金便宜，避免了和巨头们正面接触，也有利于开创只属于你一个人的王国!

大东的逆势成功再次说明：所谓的实体店凋零本来就是伪命题，谁先抓住了消费者的心理变化，谁就能率先从市场中突围而出。

而且，并不是大东的鞋子有多便宜，而是其他鞋业太贪心，打完3折后的鞋都能买到一千多元——这种高贵典雅的消费氛围，是应该由更多的大东来冲刷一下了!

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